湖南涉外经济学校的绩效考核问题
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2020-02-07 18:33

  湖南涉外经济学校的绩效考核问题_管理学_高等教育_教育专区。高校绩效工资研究

  高校教师绩效考核中的误区 -------------------------------------------------------------------------------发布日期:2010-05-18 10:48:20 查看次数:434 高校教师承担着对于当代大学生学习、 思想等各方面的教育责任, 对于他们的工作绩效考核 是非常必要的。但是,往往,高校教师工作的绩效考核是一种人对人的评价,在这一过程中 会出现一些错误,从而影响考核的效果,为了避免这些错误,我们首先应当知道这些错误是 什么。高校绩效考核的误区归纳总结为以下几个方面。 误区一:高校绩效考核的出发点不对。绩效考核有三个作用:激励教师向预期目标努力、对 教师进行监督控制、对教师任职能力和发展能力考评。对教师绩效考核频率不是越高越好, 当然也不是主张一年只考核一次,可以落实到月度、季度或年度,并把绩效考核与培训、职 位、薪金、福利等要素挂钩。 误区二: 绩效管理的目的是扣减绩效工资。 高校教师绩效考核的目的是在持续提升教师能力 水平的基础上,使其持续地改进绩效,从而提升高校的绩效。从这个意义上来说,绩效管理 更多是偏向于激励性的,它对高校带来的效益,是来源于整体绩效提升而带来的“开源”功 能,而并非克扣教师工资而带来的“节流”作用。诚然,绩效管理不能一味地追求激励,它 也要从惩罚中体现一种组织的文化取向。但在奖惩设计时,必须遵循“对等原则”――效绩 工资“顶”和“底”的设计必须是对等的,如果下不封底,那必须要做到上不封顶。另外, 在一般情况下,在实施绩效管理的前后,应该努力保持薪金的总体水平没有大幅度的变动, 而绩效好的教师的薪金一定要比以前高,这样才能起到激励作用。 误区三:高校绩效考核的职能单一,把日常监督、教师上岗等作为绩效考核唯一职能。绩效 考核是为了促进绩效发展, 以及根据考核结果做出人事决策(如留任、 升职、 奖金等)的依据, 因此通过考核就决定教师去留是极不合理的做法。 但这并不是反对考核作为教师去留, 至少 应该是年度考核(在教师通过适用期后),但要以综合考核为依据,否则就容易“枉杀”好人, 更使剩下来的教职人员如履薄冰,而难于与学校融为一体,形成共同的组织目标和愿景。 误区四: 高校绩效考核的主体问题, 即究竟是应该本学院主管考核还是学校人力资源部考核 的问题。很多学校把人力资源部视为绩效考核的主体,这就大错而特错了。人力资源部的主 要职责就是绩效考核系统的开发、培训、实施监督和考核档案的管理工作,而考核则是由部 门经理、人力资源部经理、同事共同展开的,但以本部门经理为主,因为他对工作性质、目 标、教师行为、组织目标等要素最为了解。 误区五:高校绩效考核的指标问题。 1. 高校考核只重定量指标,不重定性指标。绩效考核的内容应该包括工作态度、工作能力 和工作业绩,并且这三方面根据不同行业、不同性质的企业各有侧重。但是,至少我们应该 看到工作态度、工作能力、工作成绩中除了可以量化的指标以外,还必然包含其他不可量化 的考核要素,绝对不仅仅是单纯依靠指标就能解决问题,不可以只是注重维护学校利益,而 忽略了对教师的激励与发展的考虑。 2. 关键绩效指标确立错误。 关键绩效指标确立要视高校具体情况而定。 关键绩效指标中 “关 键”二字对于不同的单位,必然有不同的定义,即使同一高校,在不同的时期,也会有不同 的含义。 高校在关键绩效指标的提取工作中必须注意以下两个方面: 首先要保证关键指标与 年度规划保持一致。第二要保证教师对关键绩效指标的认同。关键绩效指标不是定下来了, 压下去, 就会达到效果。 说到底, 指标是一个行为导向的工具。 要真正产生行为导向的意义, 就必须使教师对指标理解和认同。 适当地让教师参与关键绩效指标的制定过程, 会增加教师 对关键指标体系的认同度。 3. 关键业绩指标的空泛化。关键业绩指标过于空泛化,只是根据现成的指标库或模板生搬 硬造,而没有根据高校的战略规划、工作流程、行业特性、发展阶段、组织特性、教师特性 等进行深入的分析, 导致进行考核的关键业绩指标具有普遍性, 而不具有适合单位特征的针 对性。由此必然导致考核结果的失真,并且很难获得教师的认同。 4. 过分地追求全面的指标体系。有些高校为了不遗漏工作,把所有的工作尽可能多的指标 都罗列出来,并进行考核或评价。但是这么做,往往事与愿违。指标多了,就必然要降低每 个指标的权重,对于那些关键绩效指标来说是相当危险的。因为,面对如此之多的指标,教 师很可能无法照顾到每一项指标, 在各项指标上都取得较好的业绩。 在无法全面完成的情况 下,教师很可能会舍弃一、二个实现难度比较大的指标,而这些指标就有可能是关键绩效指 标。因此,高校万万不可过分地追求全面,应依据 20/80 原则,对重要的、并且少量的指标 进行考核或评价,实现真正的对关键绩效指标的考核。一般情况下,一个岗位最多不要超过 8 个指标,每个指标的权重不要小于 5%。在大多数高校里,指标不超过 5 个,每个指标权 重不小于 10%,可能更具有可操作性。 5. 指标量化管理的滥用。高校绩效考核花很大力气来量化各岗位的工作,希望制作出量化 程度比较高,甚至是全部量化的绩效管理指标体系来,这是部正确的。有的指标可以量化, 但是有的指标没有必要量化。因此,在绩效管理中采用一些非量化的指标,不仅可以提高绩 效管理的可操作性,还能通过绩效管理,不断地提升各层级管理者的领导技能。 误区六:高校绩效考核方案设计时容易发生的问题。 1. 高校绩效考核方案要具有良好的“可执行性” ,对于“可执行性”应该这样理解:高校教 师认可并支持、各院领导认可并主持、校高层管理人员认可并批准,并且考核体系操作起来 简单、实用,能够体现被考核人的工作范畴、工作能力和工作成绩。注意一定不要伤害教师 的积极性。 2. 开展高校绩效考核的前提是目标明确、责任明确、方法明确,但是仅仅透明还是不够的, 还要合理、科学。诸如出现教学事故,教师负责全部责任是不合理的。当然,根据规章制度 对教师出现的有违职业道德、不尽职行为加以处罚、规范倒是可以接受的,但也要注意把握 一个额度,不能超过月工资额度的 30%。 3. 高校绩效考核出现单方向的考核, 是在于把管理者和教师对立起来, 实行的是我管你做、 我说你听的压迫式管理,只有管理者对教师的考核,没有教师对管理者的考核,甚至是根 本不考虑被管理者的反馈。另外,可用接纳学生对老师的考核和同事之间的考核。单方向的 考核,是非常不全面的。 4. 设计绩效管理体系的时候,流程中主要控制点的考核也必须同时考虑,即不应该只在期 末进行一次考核,绩效考核应该贯穿于整个教学过程中。 5. 高校教师绩效考核的标准过于粗略或过于细化。在工作标准不能确切衡量时,导致教师 规避责任;而过于细化时则可能因为时间、评估成本太高而无法落实,也容易招致被评估者 的抵触情绪。 6. 考核工具选择的随意化。考核工具有多种选择,必须根据高校特性、职位特性等进行合 理的衡量和选择, 不同的职位或不同的工作要求都必须选择不同的考核工具。 如果高校还不 善于根据职位的变化而采取不同的考核方法,就会由此导致考核结果的不准确性或不合理 性。 误区七:高校绩效考核中尤其重视一些问题,而忽视另外一些问题。 1. 因为严格的绩效考核就忽略了单位文化特色,高校教师绩效考核和单位文化特色建设有 一个共同点,那就是价值体系。绩效考核是为了保证价值的完成,而单位文化特色则是价值 的体现,在某种意义上来讲单位文化特色是一种手段,而绩效考核则是一种目的,二者是一 个相辅相成的关系,这是服务于高校经营管理工作的两个基本点。比如,有的高校只有小团 队(某一个学院)文化,而缺乏大团队(整个学校)文化,这对于高校发展是百害无利的,因此 也要建设科学、客观的绩效考核文化。 2. 只重视教师个人绩效考核,而忽略团队考核。只注重考核人文学院院长而忽略人文学院 的团队, 使团队领导人――院长脱于干系, 这样的结果将导致院长在决策时可能做 “老好人” , 而不能切合实际地开展工作,以及调动企业及社会资源。对于科学的绩效考核,应该考核个 人也考核团队,这也是一个紧密的链条。 3. 绩效考核规定的内容就等于完成了全部工作。这样,教师的工作受到极大的限制,不利 于教师自觉性的激发;把绩效考核作为万能,必然会忽视教师精神层的塑造,使单位内部功 利主义盛行, 损害高校长期利益; 把绩效考核当成全部工作, 以手段为结果, 必然本末倒置, 使考核沦为买椟还珠的形式主义。 4. 高校绩效考核会出现一种不良倾向,那就是绩效考核成为学校政治的工具。任何单位都 存在一定的“内耗” ,只是在没有利益冲突的前提下处于一种平衡状态,这种平衡是很脆弱 的,这种平衡很容易被打破。比如牵扯到人文学院利益时,经管学院也跟着推波助澜,就是 一个典型的例子。同时,把绩效考核作为高校政治工具的另一种可能就是领导考核下属时, 借机给下属教师“穿小鞋” ,甚至“踢出”职工队伍,这种情况也并不少见,因此绩效考核 的副作用也绝对不可以忽视,绩效考核系统一定要科学、严密。 5. 高校未形成与绩效考核相配套的支持。任何人力资源政策的成功有赖于单位组织环境中 各项政策的协同性和一致性。绩效考核也不例外。而高校着眼点放在绩效考核本身,并未关 注其他相关政策,因此导致考核项目失败。 6. 高校绩效考核时对国际新理念盲目跟从。有的高校热衷于追捧国际最新的管理理念和方 法,而不考虑该理论和方法与自身的适用性。 误区八:高校教师绩效考核结果的问题。 1. 高校教师绩效考核结果应用的局限性。有的高校的绩效考核结果应用性很差,有的高校 的考核结果与其他体系毫无关联,使考核流于形式,长此以往,最终导致教师对考核的不信 任和冷淡,使考核仅仅成为书面化的“走过场” ,有的高校则矫枉过正,将考核结果滥加应 用,使教师对考核心存恐惧,最终导致教师的业绩不升反降。科学的绩效考核结果的应用, 应该兼顾高校和教师的利益和发展要求, 根据教师的个性特征提供不同的应用模型, 从而保 证每次的考核结果能真正让教师认识到自己的差距并加以改进, 或者认识到自身的优势并加 以保持。这才是推行绩效考核的要义。 2. 考核结果的处理不当。高校教师绩效在进行考核后,将结果束之高阁,即不跟教师见面 沟通,也不做任何处理的依据。等到下一年再行一次。久而久之,不再有任何人认真对待考 核,也不愿参与。 综上所述,高校教师的绩效考核工作有待于进一步完善,走出各种误区,真正成为激励体制 的基础, 也当之无愧地成为人力资源管理的关键。 绩效考核的目的并不是纯粹为了进行对个 人绩效的评估而设计的, 它更深层的目的可是为了有效地推动个人的行为表现, 引导高校全 体教师从个人开始,以至个别部门,共同朝着高校整体战略目标迈进 。